세아제강이 지난 2010년부터 성공적인 국내외 기업 인수합병(M&A)을 진행해 성과를 내고 있다.

국내 수많은 철강업체들이 M&A에 관심을 갖고 있고 이를 추진하고 있으나 단기적인 시선으로 바라보고 결국 무릎을 꿇는 사례가 많다.

하지만 세아제강은 이휘령 사장을 중심으로 단기적인 수익창출에 초점을 맞추지 않고 중장기적인 시너지 효과 확보에 주안점을 두고 , M&A를 추진해 왔다. 그렇다 보니 단기적으로 부정적인 평가가 나오기도 했다. 그러나 이 사장은 이에 아랑곳 하지 않고 묵묵히 정도경영을 펼쳐 그의 M&A는 ‘뚝심의 M&A’라 불린다.

특히 유가 하락에 따라 2014년 하반기부터 다른 강관업체들은 사상 최악의 경영난을 겪고 있다. 그러나 세아제강은 당시 투자가 밑바탕 돼 안정적인 실적을 유지하고 있다. 즉 시황이 개선된다면 실적은 배가될 것임을 보여주는 대목이다.

■ SPP강관 인수합병으로 시작

세아제강의 첫 M&A는 ‘SPP강관’ 인수합병이다.

2012년 3월 세아제강은 총 1,263억원을 투자해 SPP강관(순천 율촌공단 소재)을 인수했다.

인수했던 설비는 JCO 1기(연산 12만톤), 롤벤딩(연산 3만톤) 1기, 스파이럴 2기(연산 각 6만톤), 3LPE코팅 설비 1기(연산 3만톤)등 총 30만톤 규모다. 부지로는 율촌공단 3블럭(SPP강관 공장)과 4블럭(야지)이었다.

이 회사 인수는 창원공장과 순천공장의 독자영역 구축에 상당한 영향을 미쳤다.

당시 창원공장은 STS강관 및 타이타늄 관 전문공장으로 특화 중에 있었지만 부지가 좁았다. 세아제강은 율촌공단 내 5,500평 가량 부지를 추가 매입하고 롤벤딩설비 등을 일부 이설했다. 이에 창원공장은 중소구경 특수강강관 전문공장으로 거듭날 수 있게 됐다.

순천공장 또한 대구경 STS강관 전문공장으로 입지를 구축했다.

SAW강관설비 일체를 합리화 해 STS강관을 생산할 수 있는 체제를 구축했고 산세설비 등 후처리 설비도 개보수 및 신규 도입해 고품질 제품 제조능력을 구비했다. 특히 국내에서 가장 긴 제품(50~70m)을 생산하고 이를 수용할 수 있는 공간까지 확보한 것은 국내외 시장을 공격적으로 개척할 수 있는 여건이 됐다.

■ 포항공장 명품공장 거듭날 수 있었던 비결

두 번째 인수합병은 ‘동국알앤에스 포항공장’ 자산 인수다.

세아제강은 2012년 9월 17일 동국알앤에스 포항공장을 약 132억원에 매입했다.

포항공장 자체적으로도 제품군별 전문생산영역을 구축해야 했던 당시 이 회사를 매입하며 JCOE강관공장 등 중대구경 강관 제조공장과 소구경 강관 공장을 별도로 두고 공간을 여유롭게 활용할 수 있게 됐다.

실제 프리미엄 나사설비나 QT설비를 설치하고 백관 도금로는 군산강관공장으로 이설하는 등 내부적인 구조조정은 동국알앤에스를 인수합병 한 뒤 얻을 수 있었던 가장 큰 효과였다.

포항공장이 명실상부한 국내 최고 강관공장으로 거듭날 수 있었던 데는 M&A가 밑바탕 됐다고 평가할 수 있다.

■ 해외기업 인수 첫 사례

마지막 카드는 이탈리아 강관업체인 이녹스텍’ 2014년 2월 28일 인수합병이다.

세아제강은 특수목적법인 세아스틸유럽(SSE) 설립해 인수하기로 했고 SSE에 운영자금 53억원을 포함해 381억원 만을 직접투자하고 차입 및 채무인수를 통해 이녹스텍 인수를 끝냈다. 지난 1995년 삼미특수강 인수로 설립된 창원공장의 영업력과 기술력을 더욱 끌어올리고 좀 더 고부가가치로 가겠다는 의지가 만들어낸 결과다.

■ 진화하는 인수합병 ‘DNA’

세아제강의 인수합병 ‘DNA’는 진화하고 있다. 특히 이녹스텍 인수합병은 현지 네트워크 확보 및 시장 분석, 협상 전략을 효율적으로 제시해 성공한 해외기업 인수사례로 회자되고 있다.

2014년 전 세계 크로스보더(Cross-Border) M&A 거래규모 경우 총 5,501건 및 1조4,000억달러로 2013년 대비 규모면에서 82.6%, 거래량 면에서 630건 상승하는 등 갈수록 늘어나는 추세다. 국내 강관업체가 크로스보더 M&A를 성사시킨 것은 상당히 의미가 크다. 또한 합병후통합작업(PMI, Post-Merger Integration)도 눈에 돋보였다.

통상 인수합병의 성공률은 50% 미만으로 상당히 낮고 ‘인수합병 후 융합관리 계획부재와 인수합병에 따른 시행착오’가 주요 요인으로 판명되고 있다. 이 사장은 PMI에도 신경을 기울여 조직 내부 비효율성을 예방할 수 있는 조직융합관리 전략을 마련했고 통합된 조직이 신속하게 효과를 발휘할 수 있도록 하는 철저함을 보였다.

M&A의 최종 목표는 결국 이윤 창출이다. 하지만 목표를 향해 어떻게 가느냐에 따라 결과는 상반될 수 있다. 세아제강은 M&A로 경쟁력 강화와 글로벌 영역 확보를 기반으로 이를 이윤에 단계적으로 연결시키는 묵묵한 길을 걸어가고 있다.

-출처: 철강금속신문